Sociale onveiligheid moet uit de taboesfeer, het moet echt beter
Van alle medewerkers van Universiteit Leiden werd 15,8% vorig jaar onheus bejegend. Dit blijkt uit de Personeelsmonitor 2021. ‘Dat is te veel. Het taboe moet af van bespreken en aanspreken’, zegt Martijn Ridderbos, lid van het college van bestuur, in een openhartig gesprek, samen met wetenschapper Helen Pluut. Zij is de zojuist teruggetreden voorzitter van de Young Academy Leiden (YAL).
In mei stuurde de Universiteit Leiden een verkorte versie van de Personeelsmonitor naar de medewerkers om specifiek de ervaringen met sociale veiligheid en werkdruk te meten. Martijn Ridderbos, als vicevoorzitter van het college van bestuur verantwoordelijk voor de HR-portefeuille, vindt dat er naar aanleiding van de uitkomsten werk aan de winkel is: ‘De resultaten raken me. Als zoveel collega’s onheus worden bejegend, moeten we dat aanpakken.’
Het blijft niet alleen bij onheuse bejegening. Medewerkers hebben ook last van conflicten (14,8%) en uitsluiting (7,6%). Deze sociale onveiligheid (in de vakliteratuur ook wel psychologische onveiligheid genoemd) heeft tot gevolg dat mensen zich niet op hun gemak voelen op hun werk, wat weer leidt tot onderpresteren en zelfs tot uitval.
Kwestie van cultuur
‘Slechte omgangsvormen zijn een kwestie van een slechte cultuur’, stelt Pluut, werkzaam bij de afdeling Bedrijfswetenschappen (Faculteit Rechtsgeleerdheid) en gespecialiseerd in organisatiepsychologie. Dus moet het op diverse plaatsen in de organisatie komen tot een cultuurverandering. Pluut heeft in de tijd dat ze YAL-voorzitter was veel voorbeelden gehoord. ‘Veel jonge wetenschappers bevinden zich in een precaire situatie en durven daardoor niks te zeggen als er iets mis is. Er is geen aanspreekcultuur. Ze durven ook vaak geen nee te zeggen als er te veel werk op hun bordje terecht komt. En soms komt sterrendom voor: een wetenschapper krijgt zijn of haar eerste prestigieuze subsidie en gaat zich superieur wanen. Soms denk ik dat de universiteit een mooie subsidie belangrijker vindt dan collegialiteit. Daar mag verandering in komen. Gedragsnormen gelden voor iedereen, geen uitzonderingsposities op dat vlak.’ En áls een jonge wetenschapper, constateert Pluut, aangeeft niet goed te worden behandeld – en daar is durf en moed voor nodig, benadrukt Ridderbos - loopt deze het risico weggezet te worden als een lastige persoon die zich niet wil aanpassen aan het team. ‘Het komt ook vaak voor dat personen die iets aankaarten niks meer terug horen’, aldus Pluut. ‘Ook niet als ze met meerderen een melding doen bij een hogere dan de eigen leidinggevende, waaruit mag blijken dat het geen individueel probleem is. Ze gaan dan denken dat sprake is van een doofpot.’
Maar Pluut benadrukt dat het echt niet overal kommer en kwel is, integendeel. ‘Op veel plaatsen gaat het goed. Er zijn ook veel warme en empathische leidinggevenden die de kwaliteiten en het werk van hun mensen erkennen en waarderen. Ook daar heb ik veel voorbeelden van gehoord. En je ziet ook direct wat dat doet met de teamspirit.’
Afhankelijksrelaties in een competitieve en hiërarchische omgeving
Ridderbos benadrukt de extreme afhankelijkheidsstructuur waar jonge wetenschappers zich in bevinden. ‘Afhankelijkheidsrelaties vormen altijd een risico voor de hiërarische lager geplaatste partij. Daar komt in een universiteit nog de lastige combinatie bij van een competitieve én hiërarchische werkomgeving. In een dergelijke complexe situatie omgangsvormen bespreken en elkaar aanspreken, vraagt niet alleen veel van de medewerkers maar ook van leidinggevenden. Die zijn daar nog niet altijd voldoende in getraind en ontwikkeld.’
De sfeer tussen hoogleraren onderling is evenmin altijd florissant, weet Ridderbos. ‘Ook daar kunnen hiërarchie en competitie een schadelijke rol spelen. Tegelijkertijd zal er in de universitaire omgeving altijd competitie zijn. Die drijft ons naar de hoogste toppen van ons kunnen. Daar zijn we ook trots op. Maar het is belangrijk dat je expliciet maakt hoe je die weg naar de top wilt bewandelen. Dat kun je doen door elkaar uit te dagen beter te worden, in plaats van elkaar kleiner te maken. Daarvoor moet je de competitie opzoeken in de taak en niet in de mens.’
Transformatiefase
Sociale onveiligheid staat al langer op de agenda van het college van bestuur. Maatregelen die daaruit voortvloeiden zijn een dichter net van vertrouwenspersonen, de aanstelling van een ombudsfunctionaris voor personeel die aanstaande is, en het opbouwen van leiderschapstrajecten voor leidinggevenden op alle niveaus. Ridderbos: ‘We bevinden ons in een fase van transformatie.’
Wat kan er nog meer gedaan worden om de sociale veiligheid te verbeteren? Ridderbos wil zich ook meer op preventie richten: de kernwaarden van de universiteit naar de haarvaten van de universiteit brengen: ‘Bij de ontwikkeling van het strategisch plan hebben we opnieuw naar onze kernwaarden gekeken Ik denk dat we die als kompas moeten gebruiken. (Zie het kader onderaan deze pagina-red.).Wat betekenen de kernwaarden voor ons, vertaald naar de dagelijkse omgang met elkaar?’ Dat gesprek moet volgens Ridderbos overal binnen de universiteit worden gevoerd, juist en vooral op het niveau waar het werk wordt gedaan: welke normen streven we na, welke omgangsvormen wensen we, welk gedrag willen we stimuleren en wat accepteren we echt níet? En die afspraken moeten worden vastgelegd, zodat je je hierover bij afwijkingen kan en mag uitspreken en er elkaar ook op mag aanspreken. Ridderbos: ‘Het begin van alles is natuurlijk: wees nieuwsgierig en open naar elkaar. Vraag waaróm iemand iets doet wat je als vervelend ervaart. Zo kun je slachtofferschap proberen te voorkomen. Als je wat kwijt wilt over de werkcultuur moet je dat kunnen zeggen en het moet worden gehoord. Het taboe daarop moet verdwijnen.’
Duo-leiderschap
Pluut bepleit een, eventueel anoniem, meldpunt alsook verplichte terugkoppeling als iemand een probleem meldt bij een hogere leidinggevende. Ook ziet ze perspectief in meer duo’s op leidinggevende posities. ‘Co-chairing heet dat’, licht ze toe. ‘Je houdt elkaar een beetje in evenwicht, vult elkaar aan. Ik heb daar bij de YAL, waar we naast een voorzitter ook een vicevoorzitter hebben, prima ervaringen mee.’ Ridderbos: ‘Het is dan wel belangrijk dat je de rollen en taken goed bespreekt en verdeelt en dat je als team snapt waar je samen voor staat. Zo functioneert het althans goed in het college van bestuur.’
Kunnen leidinggeven net zo belangrijk als wetenschappelijke kwaliteit
Pluut benadrukt dat een wetenschapper niet zomaar, puur op basis van wetenschappelijke prestaties, een leidinggevende functie zou moeten krijgen. Net zo belangrijk zijn andere kwaliteiten, waarvan empathie misschien wel de belangrijkste is. Pluut: ‘Het gaat bij leidinggeven om veel dingen, om aandacht geven, helpen, teamspirit en een veilige omgeving creëren, de verhouding werk en privé van je medewerkers bewaken… Ja, ik denk dat bij leidinggeven deze kwaliteiten zelfs belangrijker zijn dan onderzoeks- of onderwijsprestaties. En er moet draagvlak zijn voor iemands leiderschap. Het moet niet zo zijn dat iemand leidinggevende wordt omdat het oog van een manager of een directeur toevallig op die persoon valt. En als iemand het echt niet blijkt te kunnen of te kunnen leren, moet je naar een andere invulling kijken.’ Ridderbos is het daarmee eens. Hij legt daarom een sterke nadruk op selectie en ontwikkeling van leidinggevenden: leiderschapskwaliteit dient in hun rol zwaar te wegen. 'Als die tekortschiet, gaan we eerst investeren, maar mocht het echt niet beter worden dan moet er inderdaad een andere oplossing komen.'
Pluut heeft de indruk dat de nieuwe generatie van jonge mensen openstaat voor het ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten. Dat kan perspectief bieden als ze goed worden opgeleid in leiderschap: jong geleerd is immers oud gedaan.
De gewenste verandering heeft tijd nodig en vraagt betrokkenheid van alle medewerkers. Ridderbos: ‘Van ons, het college, de decanen en verder van alle leidinggevenden, wetenschappers en ondersteunend personeel. Het met elkaar bespreken van omgangsvormen, het creëren van een veilige werkomgeving en het ontwikkelen van goed leiderschap, het zijn veranderingen die niet zomaar ontstaan. Ze vragen om investeringen in het ontwikkelen van vaardigheden, maar ook om het opvolgen van afspraken die we hierover samen maken. In je directe omgeving kun je al klein beginnen: doorbreek het taboe.’ Pluut: ‘En als dat moeilijk is, zoek dan een collega of collega’s op en kijk of je de situatie gezamenlijk bespreekbaar kunt maken.’ Ridderbos, tot slot: ‘Het begin van alles is en blijf natuurlijk: wees nieuwsgierig naar de ander en zorg een beetje voor elkaar.’
Concretisering van de plannen
Meer informatie over de uitkomsten van de verkorte Personeelsmonitor en de initiatieven die de gewenste veranderingen moeten aanjagen vind je hier.
Het nieuwe strategisch plan wordt gepresenteerd op de volgende dies in februari 2022. In de aanloop daarheen, zal er veel aandacht zijn voor de ontwikkeling van de organisatiecultuur. In de komende periode staan de volgende acties op de agenda:
- Opvolging van de verkorte Personeelsmonitor op het niveau van de faculteiten en de eenheden.
- Het stimuleren en faciliteren van open gesprekken, waarin sociale veiligheid en werkdruk bespreekbaar zijn.
- Uitwerken kernwaarden in waarneembaar gedrag.
- Concretiseren van de verwachtingen, competenties en vaardigheden voor goed leiderschap bij de Universiteit Leiden.
- Vaststellen en beschikbaar maken van adequate trainings- en begeleidingsaanbod voor alle teams ten dienste van open communicatie en een veilig werkklimaat.
Tekst: Corine Hendriks/Marlies Aanhaanen
Beeld: Fien Leeflang